ブログ… 「コーチはリーダーである。リーダーはコーチである」
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安心と変化のコミュニケーション…「馴れ合いの秘密 2」

では、なぜ「馴れ合い」のコミュニケーションが生まれるのか?ということですが…

「馴れ合い」を作る傾向があるスタッフには、必ずといっていいほど「性格的な裏表」いいかえればコミュニケーションの二重性が見られます。

もちろん人は多かれ少なかれ裏表を持って生きていくものですが、それが職場環境において過剰に強い影響をもたらす場合、それが「馴れ合い」になります。

繰り返しになりますが、「裏表」のあるコミュニケーションは、第一に、その「馴れ合い」に所属や妥協ができないスタッフへの疎外やイジメを生み出します。

そしてその状態は、さらにそのチームのコミュニケーションの劣化=情報共有の不全から人事リスクまで、など幅広く業務の障害を生み出していきます。

ですから、組織のマネージャは常に「馴れ合い」の発生に留意し、その排除に注力し続ける必要があるのです。

カルロス・ゴーン氏が、日産の改革のために入社し最初に実行したのはあらゆるセクションのスタッフへのインタビューだったのですが、その時点ではそのインタビューの中のそこかしこに、日産の低迷を示す典型的な言動がありました。

販売セクションのスタッフは、「日産の車はデザインが悪いので販売スタッフがいくら頑張っても売れない」、デザインセクションのスタッフは、「製造現場での不良箇所が多すぎて、日産への信頼が失われている」、製造現場のスタッフは、「販売の系列が整理されなければ良い車を作っても売れない」などなど…

ようするに、すべて責任は他のセクションにあり、「私たちだけ」は質の高い仕事をやっているという、セクションごとの「馴れ合い」意識が組織を覆っていたわけです。

カルロス・ゴーン氏のアプローチはそれに対して

①目標を明確にし = 「日産リバイバルプラン」
②部門横断でチームをつくり = 「クロスファンクショナルチーム」
③目標達成の約束を伴った健全なコミュニケーション = 「コミットメント」

を行うことによって、スタッフの意識改革を行ったわけです。

彼自身自らの著作で、「人を入れ替えるよりも、人のマインドセット=思考様式を変える方が簡潔かつ迅速で、かつ現実的だった」と語っています。

ただし、このパターンで成功するには、リーダーが数的根拠に基づいた明確な目標を持ち、部門横断のチームを走らせるノウハウを持ち、そしてコミットメントを達成できなかったら退職をも辞さない意志を継続するいう…要するにカルロス・ゴーン氏のような突出したリーダーが必要な方法でもあります。

「資質」と「学習」と「経験」のかけ算で生まれる、そんな卓越したリーダーがそう頻繁に登場するわけは無いわけで、他人のマインドセットを変えると言っても、簡単に実現できるわけではありません。

あえてカルロス・ゴーン氏の改革手段の中に普遍的に応用できる点があるとすれば、スタッフに常にその会社のビジョンを意識させ続けたことだと感じます。

ビジョンを常に振り返り、そのためにどのような行動をするかを考える習慣をスタッフが身につければ、「馴れ合い」の土壌そのものが成り立ちにくくなるのです。

…(続く)

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-12 04:45 | 黒木さんのコーチング
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