ブログ… 「コーチはリーダーである。リーダーはコーチである」
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安心と変化のコミュニケーション…「学習の4つのポイント」

①やってみせる
②言ってきかせる
③させてみる
④ほめる

の4つのポイントが人を学ばせて動かすポイントと指摘したのは太平洋戦争時代開戦時の日本帝国海軍司令官山本五十六ですが、これは言い換えれば

①モデルになる
②説明する
③シミュレーションさせる
④承認とフィードバックをする

ということで、さらにこれらは

①視覚に働きかける
②聴覚に働きかける
③体感覚に働きかける
④意欲に働きかける

という人間の感覚と情動に全方位的に働きかけることを意味します。

たとえばトヨタ自動車は、タイを始め世界の何カ所かにGPCという「トレーナーをトレーナーする」すなわち人に技術の「教え方を教える」ことができる「職人」をトレーニングするためのセンターを作っていますが、そこでやっていることはまさに上記の4つのポイントを押さえたトレーニングです。

動画つきのマニュアルを使い、質疑応答をこまめに行い、実際の作業道具を使わせ、課題点を相手に伝えていくというスタッフへのトレーニング技術を、トレーナーズ・トレーナーと呼ばれる役職者がトレーナー候補にトレーニングしていくわけです。

そしてトレーナーズ・トレーナーが重視しているのが、いうなれば「泥臭い」コミュニケーションです。

あるNHKのドキュメンタリー番組に映し出されていたトレーナーズ・トレーナーは日本のグローバル企業の代表と言えるトヨタ自動車のイメージとはかけ離れた、いや逆に「カイゼン」を地道に目指し続けるトヨタ自動車そのままに、まさに職人という雰囲気でした。

ベトナム人を教えるタイ人の教育力に課題を感じたその日本人のトレーナーズ・トレーナーは、肩をたたき、目をみつめ、表情で訴えかけ、仕事以外の時間まで使って人間としてうちとけることを常に試みつづける…

日本の最先端企業の最先端戦略上の活動にも関わらず、映像を通して感じたのはなんとも「泥臭い」としかいいようのない、湿度の高いコミュニケーションでした。

①やってみせる
②言って聞かせる
③させてみる
④ほめてやる

の4つのポイントを喝破した山本五十六司令官も、写真でみるかぎり昭和の日本人の典型をみるような朴訥とした容貌と雰囲気を醸し出しています。要するにとても「泥臭く」「人間くさい」リーダー像なわけです。

だとすればもしかしたら「人に学ばせる」ためのコミュニケーションは、泥臭いものにならざるを得ないのかもしれません。そして「泥臭い」とは具体的にはどういうことなのか、そしてそれがなぜ学習に効果を持つのかということになります。

コミュニケーションの世界では、言語によるメッセージをバーバル、非言語によるメッセージをノンバーバルと称して、バーバルと同時にノンバーバルの重要性をしばしば強調します。

「泥臭い」コミュニケーションとは、その二つの機能を包含した上で、、さらになんらかの+αを加えたコミュニケーションなのだと感じます。

ではその+αとは…

それはおそらく自己の人間としての弱さ、脆さから他者の人間としての弱さ、脆さに接していく、いわゆる人間脳しか持ち得ない「共感」の力から生まれるコミュニケーションなのではと感じます。

人間は地球の生態系においては圧倒的上位に位置する存在ですが、その正体はいまだとても弱く、脆いものです。

一秒の油断が死につながる動物世界の危険を文明の力で乗り越えた現在でも、まだまだ今ここに安息できる社会環境のレベルには達していません。

言い換えれば人間は、仕事やステイタス、家族や富など、さまざまなバリアで自己を守る知恵と力を獲得したのですが、その自分の中心にある精神、すなわち「こころ」は、本質的には未だ極めて脆弱なのです。

人間のこころは、社会的なプレッシャーやストレス、仕事や家庭の課題、そして肉体的な好不調など、あらゆる細かな環境の変化でたやすくバランスを失うものです。

だからこそ人間には、単に目標を明確にしたり、意欲を引き出したりするコミュニケーション以外に、その弱さや脆さを受け止め合うことを示す、ノンバーバルを超えた「共感」というコミュニケーションが必要なのです。

学ぶということは、ある意味自己の中に、今まで存在しなかった「異物」を取り込む作業ですから、そこに相当量の安心感や充足感がなければ、集中、継続できるものではありません。

①やってみせる
②言って聞かせる
③させてみる
④ほめる

というの4つのポイントは、人間のあらゆる感覚や情動に働きかけるという意味では全方位的でもありまた、人間の存在としての弱さと脆さを受け止めた上での共感を基盤とした「泥臭い」コミュニケーションです。

と同時にこの4つのプロセスは、「泥臭くても共に目標に向かって進む」意志さえもてば、特別なリーダシップの技術や資質をもたないマネージャでも実行可能な、極めて平凡で普遍的なコミュニケーションと言えます。

部下や同僚を成長させたい、でもどうしたら良いかわからない、そんな時は原点に戻ってこの学習の4つのポイントからコミュニケーションから再度スタートすることは、学習を促す方にとっても、あるいは学習する方にとっても得ることの多い経験となるのです。

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-25 10:22 | 黒木さんのコーチング

今日を生きるコーチングの言葉 8

「孤独が無ければ作品など生まれない」

…パブロ・ピカソ

日本には草間彌生という現代美術家がいて、瀬戸内海に浮かぶ直島という島に行けばそこかしこに、可愛らしい南瓜のお化けのような彼女のオブジェクトを見ることができる。また彼女は世界的な芸術家であると同時に統合失調症を患う一個人でもある。統合失調症は、世界と自分を統合的にとらえることが困難になり、自分の内的論理に強く依存して自己認識をする精神の病だ。結果的に自分と世界、自分と他者のコミュニケーションが強く阻害されることになり、要するに彼女は前提条件として孤独の中に生きることになる。しかし彼女は、見えてくる幻覚、聞こえてくる幻聴、そんな様々なものを作品として「現実」に変換し、現実に変換された彼女の「内的論理」は、それが「現実化」されたがゆえに、他者とのコミュニケーションに変換される。まさにピカソの言葉通り、彼女は「孤独が無ければ作品など生まれない」世界を生きていて、だから世界も彼女の「創造」を「事実」として評価している。言葉の本当の意味での「創造」は、「楽しくやるもの」でも「学習して生み出すもの」でも「やりたいことをやるからできるもの」でも「意欲が生み出すもの」でもない。「創造」は、「世界の孤独の中で生きていくために生み出さざるを得ないもの」で、要するに「孤独が無ければ作品など生まれない」と言うべきものなのである。

研修委員…黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-23 02:14 | 黒木さんのコーチング

安心と変化のコミュニケーション…「馴れ合いの秘密 3」

またこの例とは別に、もうひとつ第2次世界大戦時に連合国側、特にアメリカ軍が採った、捕虜への対応にも「馴れ合い」への対処方法のヒントが隠されています。

第2次大戦の戦勝国となったアメリカ軍には大量の捕虜が生まれ、その管理に大変な労力がかかったといいます。

特に、頻発する捕虜の反乱には、時によっては管理する軍隊よりも捕虜の人数の方が多いこともあるわけですから、手を焼いたようです。

そこでアメリカ軍は、集団における人間関係の力学を分析して、ある法則をみつけだします。

反乱は捕虜の中でもリーダーシップを持った人間が主導します。アメリカ軍は捕虜の総数、反乱の頻度を分析して、リーダーシップを持った人間の割合をはじき出しました。

30人に1人。捕虜が30人以上の集団を形成するとき、そこに高い確率で1名のリーダーが登場することを判明させたのです。

この30人に1人という数は私にとっても実感です。自分の職場のスタッフの総数から見ても、名目上ではなく本質的にリーダーシップを持っているスタッフはちょうどこの割合になります。

アメリカ軍は、捕虜の性格分析を行い、この30人に1人の割合で存在するリーダーを集団から隔離し、彼らだけは単独で管理するように体制を変えたのです。その結果捕虜の反乱は劇的に減少しました。

アメリカ軍は、捕虜の性格分析を行い、この30人に1人存在する、「+α」を持った人材を集団から排除することによって、捕虜の管理という軍事作戦を安全に継続するための重要な対策を行ったわけです。

上記した二つの例とも、大半の企業の現実からは離れた極端な状況ですが、双方ともに「馴れ合い」対策のヒントが含まれています。

リーダーシップも人材も限られている大半の企業で、日産やアメリカ軍での対策を生かすとすればこの二つの対策の混合型のマネジメントということになるでしょう。

①理念やビジョンの共有を徹底し、目標を明確にするコーチングを行い、「馴れ合い型リーダー」から「チームワーク型リーダー」への思考様式の変換をトレーニングする。

②「馴れ合い」傾向の改善が見られないないときは、当該スタッフをリーダーの役職もしくは立場から分離する。

病気の治療に例えれば、①は内科的療法で主に薬を使ってねばり強く治療していくと言えますし、また②は外科治療で速度が生命線になる対応です。

どちらをとってもマネジメントとして容易なことではありません。マネージャ自らがビジョンを信じ、伝え続け、要するに説明の力と人間的な信頼性をもって影響力を及ぼし、それでも変化をする意志を持ち得ない存在に関しては断じて分離を断行する…

コミュニケーションは常に「馴れ合い」へと変化する遺伝子をその本質に内包しています。また「馴れ合い」の放置は、間違いなく組織の弱体化と業務上の問題の肥大化をもたらします。

職場を健全かつ強力な生産の場所とする役割を持つマネージャにとって、どのように労力がかかるとしても「馴れ合いには即対応」…が必須科目といえるでしょう。

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-18 00:13 | 黒木さんのコーチング

【日本コーチ協会山口チャプター設立記念 特別コーチングセミナー】

山口チャプター設立記念セミナーにお越しの方全員に
コーチングの事がすぐわかる
小冊子「安心と変化のコミュニケーション」プレゼント!

コーチングが身に付く、ふたつのスペシャルプログラム開催決定。
【日本コーチ協会山口チャプター設立記念
特別コーチングセミナー】



平成20年12月13日(土)
会場:山口県健康づくりセンター 
     〒753-0811 山口市吉敷3325-1 
     電話 083-934-2200
    
     
http://www.hwy.or.jp/center/access/index.html


第一部 

日本のトップコーチのひとり。
(株)コーチ21 取締役社長 桜井一紀氏から直接学ぼう!!
「コーチ型人材育成が組織にもたらす効果」


受付開始 : 9:45
時間 :10:00~12:00 
会場 :第一研修室
定員 :150名 
参加料 : 非会員 3,000円  既存会員 2,000円
       新規会員 2,500円(入会金500円含む・当日入会可)



★企業でのコーチング導入事例を豊富な実績をもとにお話し頂きます。
 それに加えて、教育、医療の現場で どのように広まってきたのかを、日本のトップコーチのひとり桜井氏がわかりやすく講演してくださいます。お楽しみに。
 


講師:桜井一紀氏
1997年に(株)コーチ21、2000年に非営利特定活動法人日本コーチ協会の設立に参画。
企業及び学校等の教育関係に対するコーチング研修、講演を多数行う。
国際コーチ連盟、財団法人生涯学習財団の各団体によるマスター認定コーチ。
現在、日本コーチ協会専務理事、(株)コーチ21取締役社長。
著書に「"結果"を出す部下をつくるコーチング術」(青春出版社)等がある。



第2部  
コーチングトレーニングの最先端を体験。
講師 桜井一紀氏によるCTP(コーチ・トレーニング・プログラム)説明会
~もっとコーチングを知りたい!方のために~




受付開始 : 13:15
時間 :13:30~15:30
会場 :第3研修室
定員 :40名
参加料 : 無料 

第2部は定員となりました。
第1部はまだまだ受講可能です。申込みお待ちしています。



★CTP説明会は、コーチングスキルの習得や、コーチ型マネジャーにご興味のある方を対象にしたCTP(コーチ・トレーニング・プログラム)の説明会です。
コーチングスキルを身につけて職場や日常生活で活かしたい方はぜひご参加ください。

講師 桜井一紀氏



第2部は定員となりました。
第1部はまだまだ受講可能です。申込みお待ちしています。



インターネット上からの申込はこちら

FAXでお申し込みの方は、こちら
(PDFファイルが開きますので、印刷して頂き、FAXをお願いします)

第2部は定員となりました。
第1部はまだまだ受講可能です。申込みお待ちしています。



問い合せ先

ブログ : http://ycoachnet.exblog.jp
アドレス : y_coach_net@yahoo.co.jp
FAX  : 083-257-1872
記念セミナー専用連絡先 083-257-1888(石井税理士事務所内:担当 石井・清原)


後援:山口市 ・tysテレビ山口 ・yab山口朝日放送 ・KRY山口放送
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by y-coach_net | 2008-10-15 09:38 | イベントのお知らせ

今日を生きるコーチングの言葉 7

「人間は葛藤していることが大切です。
         葛藤しなくなるとかえって変なものが生まれますから」

…ドキュメンタリー作家 森達也の言葉

放送禁止歌から、死刑制度までいわゆる禁忌=タブーといわれる領域になぜか踏み込んでしまう悩めるテレビ・ディレクター森達也。当然、規格化された情報以外は放送不能のテレビ界からの放浪をスタートに、今はドキュメンタリー作家という彼自身半ば不本意な肩書きになっている。彼がことごとに口にするのは、現在の日本社会のメディア、世論そして私たちの思考様式が、善悪なり好悪なり格差の上下なり、葛藤の無い二元論に集約されていっていることへの危機感だ。今の日本では失敗や事故、悪意やごまかしについて、一度世論の攻撃の火がついてしまえば、その相手を完璧に破壊つくすまでその攻撃はとどまることがない。と同時に何かほんのわずかでも善意を暗示するものが世に登場すると、たちまちそれを過剰に承認しつくすいう現象が生まれる。森達也はこの二つを「過剰な悪意」と「過剰な善意」と呼んでいて、まるで大衆が無意識のバランスを取るかのように、その二つが必ずセットでメディアを賑わすことになるという。例えば数年前、「多摩川のタマちゃん」という「国民的アイドル」が生まれて、彼(彼女?)に住民票を交付するという限りなく人間の知能の限界が露見するような現象が生まれた、そのまさに同時期に、「ライフスペース」という自己啓発セミナー団体が、アルミを張った車で集団移動することが話題になり、それが住民にとって「不気味である」という理由だけで、メディア、自治体が総がかりでバッシングをするという現象が生まれた。彼らが実際に犯した罪は、道路交通法違反に過ぎないのだがその事実を指摘できた人間を、私は森さん以外知らない。葛藤なく「タマちゃん」を応援するとき、葛藤なく「ライフスペース」を批判するとき、私たちは、「過剰な善意」と「過剰な悪意」のもと、「思考停止」という化け物を生み出す。葛藤をすることは恐ろしい。しかし葛藤をしないことはたぶんその何倍も恐ろしい。メディアの、無分別で際限の無いバッシング報道を見るとき、私は「またなにか変なものが生まれるかも」と、こころのバリアを上げるようにしている。

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-15 03:16 | 黒木さんのコーチング

安心と変化のコミュニケーション…「馴れ合いの秘密 2」

では、なぜ「馴れ合い」のコミュニケーションが生まれるのか?ということですが…

「馴れ合い」を作る傾向があるスタッフには、必ずといっていいほど「性格的な裏表」いいかえればコミュニケーションの二重性が見られます。

もちろん人は多かれ少なかれ裏表を持って生きていくものですが、それが職場環境において過剰に強い影響をもたらす場合、それが「馴れ合い」になります。

繰り返しになりますが、「裏表」のあるコミュニケーションは、第一に、その「馴れ合い」に所属や妥協ができないスタッフへの疎外やイジメを生み出します。

そしてその状態は、さらにそのチームのコミュニケーションの劣化=情報共有の不全から人事リスクまで、など幅広く業務の障害を生み出していきます。

ですから、組織のマネージャは常に「馴れ合い」の発生に留意し、その排除に注力し続ける必要があるのです。

カルロス・ゴーン氏が、日産の改革のために入社し最初に実行したのはあらゆるセクションのスタッフへのインタビューだったのですが、その時点ではそのインタビューの中のそこかしこに、日産の低迷を示す典型的な言動がありました。

販売セクションのスタッフは、「日産の車はデザインが悪いので販売スタッフがいくら頑張っても売れない」、デザインセクションのスタッフは、「製造現場での不良箇所が多すぎて、日産への信頼が失われている」、製造現場のスタッフは、「販売の系列が整理されなければ良い車を作っても売れない」などなど…

ようするに、すべて責任は他のセクションにあり、「私たちだけ」は質の高い仕事をやっているという、セクションごとの「馴れ合い」意識が組織を覆っていたわけです。

カルロス・ゴーン氏のアプローチはそれに対して

①目標を明確にし = 「日産リバイバルプラン」
②部門横断でチームをつくり = 「クロスファンクショナルチーム」
③目標達成の約束を伴った健全なコミュニケーション = 「コミットメント」

を行うことによって、スタッフの意識改革を行ったわけです。

彼自身自らの著作で、「人を入れ替えるよりも、人のマインドセット=思考様式を変える方が簡潔かつ迅速で、かつ現実的だった」と語っています。

ただし、このパターンで成功するには、リーダーが数的根拠に基づいた明確な目標を持ち、部門横断のチームを走らせるノウハウを持ち、そしてコミットメントを達成できなかったら退職をも辞さない意志を継続するいう…要するにカルロス・ゴーン氏のような突出したリーダーが必要な方法でもあります。

「資質」と「学習」と「経験」のかけ算で生まれる、そんな卓越したリーダーがそう頻繁に登場するわけは無いわけで、他人のマインドセットを変えると言っても、簡単に実現できるわけではありません。

あえてカルロス・ゴーン氏の改革手段の中に普遍的に応用できる点があるとすれば、スタッフに常にその会社のビジョンを意識させ続けたことだと感じます。

ビジョンを常に振り返り、そのためにどのような行動をするかを考える習慣をスタッフが身につければ、「馴れ合い」の土壌そのものが成り立ちにくくなるのです。

…(続く)

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-12 04:45 | 黒木さんのコーチング

本の紹介…「『みんなの意見』は案外正しい」J・スロウィッキー作

考えてみれば「民主主義」というのは、スロウィッキーの言う「みんなの意見は案外正しい」という法則をそのまま政治に生かしたものと言える。

また「資本主義」というのも結構、この「みんなの意見は案外正しい」という側面が強い。

たとえばここ10年の日本の株価を見ても、バブル後の暴落を経て上昇し始めたのは小泉政権が構造改革をスタートした時で、再び下降し始めたのが安倍政権のもとで郵政民営化の反対議員が復党を許された月だ。

日本で動いている投資資金の7割は国外資金だから、世界的な「みんなの意見」として、構造改革の意志を失った日本経済は「売り」になっているわけで、悲しいことだがその判断はおそらく正しい。

と同時に「みんなの意見は案外正しい」…とばかりは思えない例も「案外」多い。

たとえばもとも限りなく民主制に近かった古代ローマがその中期から帝政という一種の独裁政治を選択するのも、直接民主制度で「みんなの意見」ですべてを決めていたギリシャが、結果的に「みんなのワガママ」の集合体になって衰亡していったのを反面教師にしたからだ。

身近な実感としても、自分の会社の経営判断がすべてスタッフの多数決によっておこなわれたらどうだろう。どうにもうまくいくようには思えない。

いったい「みんなの意見」は案外正しいのか?、正しくないのか?この本結構難しいが、インターネットによって「みんなの意見」が社会的な武器になった現在、それを振り返ることは「案外正しい」と思う。

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-07 10:29 | 本の紹介

安心と変化のコミュニケーション…「馴れ合いの秘密 1」

職場にとって「馴れ合い」はとても怖いものです。場合によっては、たった一人の「馴れ合いリーダー」のせいで、仕事の質もチームワークも極端に低下する場合がありますし、その「馴れ合い」に順応できなかったスタッフの離職につながったりもします。

人間は協力関係で生きていく存在なので、常にコミュニケーションを使って集団をつくろうとするのは自然なことです。と同時にそのコミュニケーションが「チームワーク」になる場合と「馴れ合い」になる場合があるのが気をつけておくべきポイントです。

僕の実感では、マネージャやリーダーがコミュニケーションのあるべき姿を意識せず、人間の自然のままの会話を展開していくと、ほぼ100%の確率で「馴れ合い」が生まれるように思います。たぶん人間のコミュニケーションの本来の形は「馴れ合い」に他ならないのでしょう。

しかし現実問題として、「馴れ合い」は職場に多大な障害をもたらします。

「リーダーシップ」と 「馴れ合い」は、ある意味紙一重ほどの違いしかなく、良い方向に向かえばチームワークになりますし、悪い方向に向かえばイジメの温床になったりもします。

だとすれば、組織をマネジメントする人間は、リーダーの資質が良い方向に生かされているか、悪い方向に生かされているかを常に観察、対応することが求められます。

では「チームワーク」と「馴れ合い」にはどのような違いがあるのでしょうか?思いつくままにあげてみれば…

1.チームワークには「目標」が有り、馴れ合いには「目標」が無い。

2.チームワークは「ではどうすればできるか」を考え、
              馴れ合いは「だからできない」を考える。

3.チームワークは「開放的」、馴れ合いは「閉鎖的」。

4.チームワークは「率直さ」を生み出し、馴れ合いは「裏表」を生み出す。

5.チームワークには「協力」があり、馴れ合いには「妥協」がある。

6.チームワークのつながりは「緩やか」、馴れ合いは「窮屈」。

7.チームワークは「安心」によって生まれ、
              馴れ合いは「不安」によって生まれる。

8.チームワークにはリーダーへの「信頼」があり、
              馴れ合いにはリーダーへの「恐怖」がある

9.チームワークには「自立」があり、馴れ合いには「甘え」がある

10.チームワークも馴れ合いも「リーダーの資質」によって決定する。

これらの視点で見直せば、今自分の回りにある集団が、チームワークによって成り立っているものか、馴れ合いによって成り立っているのかの、およその分別ができます。

…(続く)

研修委員:黒木雅裕
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by y-coach_net | 2008-10-04 10:30 | 黒木さんのコーチング